Artículo Científico. Revista Académica Decisión
Gerencial.Vol. 1, No. 2, pp. 14-25, Septiembre-Diciembre,
2022.ISSN:2953-6391
Edición Cuatrimestral.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN ESTABLECIMIENTOS
COMERCIALES DEL RÉGIMEN DE PROPIEDAD
HORIZONTAL BAJO EL ENFOQUE DE LA CONFIGURACIÓN
ESTRATÉGICA DE MILES & SNOW: CASO CENTRO
COMERCIAL PLAZA BOCAGRANDE, CARTAGENA
ADMINISTRATIVE MANAGEMENT IN COMMERCIAL
ESTABLISHMENTS UNDER THE HORIZONTAL PROPERTY
REGIME UNDER THE MILES & SNOW STRATEGIC
CONFIGURATION APPROACH: CASE OF THE PLAZA
BOCAGRANDE SHOPPING CENTER, CARTAGENA
Luis Miguel Villarreal Aguilar1*, lvillareala@unicartagena.edu.co ORCID 0000-0002-1174-8765
Jaime Bermejo Galán 2, jaimec.bermejog@unilibre.edu.co ORCID 0000-0003-0917-2506
Jazmin Rosa Perez Porto3, porto.asesorias@gmail.com ORCID 0009-0000-5164-9879
Recibido: 25-jul-2022, Aceptado: 05-nov-2022, Publicado: 11-dic-2022
Resumen
La administración de propiedad horizontal con fines comerciales es un tema poco abordado por la academia, de hecho, son
pocos los trabajos de grado que se han enfocado en el análisis de las propiedades para estos, la mayoría abordan la propiedad
horizontal con fines familiares. Esto se debe, en parte, a que la ley que regula este tipo de propiedad hace mayor énfasis
en la propiedad horizontal multifamiliar, y a que este tipo de propiedad abunda más en el mercado respecto a aquel que
está destinado al comercio. Ahora bien, esto no quiere decir que la gestión administrativa en ambos tipos de propiedad no
sea igual de desafiante. La propiedad horizontal con fines comerciales también requiere de procesos y enfoques de gestión
administrativas que garantices su correcto funcionamiento y sostenibilidad. Por esto, el presente artículo explora un estudio de
caso respecto a la gestión administrativa en establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal bajo el enfoque
de la configuración estratégica de Miles & Snow, dicho estudio fue realizado en el Centro Comercial Plaza Bocagrande en
Cartagena, Colombia.
Palabras clave: Propiedad horizontal comercial, propiedad horizontal, gestión administrativa, centros comercia-
les, configuración estratégica..
Abstract
The administration of horizontal property for commercial purposes is a topic that is little addressed by the academy; in
fact, few graduate studies have focused on the analysis of properties for commercial purposes; most of them deal with
horizontal property for family purposes. This is due, in part, to the fact that the law that regulates this type of property
places greater emphasis on multifamily horizontal property, and that this type of property is more abundant in the market
than those intended for commercial use. However, this does not mean that the administrative management of both types of
property is not equally challenging. Horizontal property for commercial purposes also requires administrative management
processes and approaches to ensure its proper functioning and sustainability. For this reason, this article explores a case
study on administrative management in commercial establishments under the horizontal property regime using Miles &
Snow’s strategic configuration approach, this study was conducted in the Plaza Bocagrande Shopping Center in Cartagena,
Colombia.
Keywords: Commercial horizontal property, horizontal property, administrative management, shopping centers,
strategic configuration..
1 Universidad de Cartagena.
2 Universidad Libre.
3 Universidad Tecnológica de Bolívar.
Gestión Administrativa en Establecimientos Comerciales, Cartagena
15
1
Introducción
El presente artículo aborda un estudio de caso sobre los desafíos de la gestión administrativa en propiedades horizontales
con fines comerciales, en específico el Centro Comercial Bocagrande en Cartagena, Colombia desde el enfoque de
la configuración estrategia de Miles & Snow. Este enfoque gira en torno a la identificación de un ciclo adaptativo en
las organizaciones, transversalizado por tres problemas principales: problemas de mercado, problemas tecnológicos y
problemas administrativos, una combinación entre el entorno de la organización y sus capacidades internas. A su vez
la gestión administrativa realizada para enfrentar estos problemas contiene unos arquetipos elaborados por los mismos
autores: defensoras, exploradoras, analizadoras y reactivas que coadyuvan o disminuyen –según se les vea- a dicha gestión
administrativa y que de igual forma serán analizados en el caso en cuestión.
Para la consecución exitosa del objetivo se aborda una metodología de tipo descriptiva porque centra su objeto
establecer las características de la gestión administrativa a través de la recolección de información proveniente de entrevistas
al administrador y propietarios sobre los procesos internos relacionados con copropiedad en el Centro Comercial Plaza
Bocagrande y enfocado en los problemas del ciclo adaptativo según Miles y Snow. Con base en la información recolectada,
se procedió a identificar el arquetipo de la organización, sus capacidades de gestión ante los problemas del ciclo adaptativo
y por último se propone una matriz de estrategias sugeridas de gestión administrativa, en función a los tres problemas de la
configuración estratégica de Miles & Snow.
2
Planteamiento del problema
La institución de la propiedad horizontal en Colombia, es un régimen jurídico relativamente nuevo, es el resultado de
una decisión acuciada, en medio del desarrollo industrial del país, en épocas de posguerra. Este comenzó a perfilarse con el
estallido de la guerra entre conservadores y liberales en las urbes, con el éxodo de los habitantes de las zonas rurales hacia
las ciudades; pero lo que dio un impulso a la implementación de esta modalidad especial de derecho de propiedad, fue el
asesinato de Jorge Eliecer Gaitán en 1948, que da origen a la manifestación masiva conocida como el Bogotazo, que destruyó
la mayor parte de edificios familiares y comerciales en el centro de la capital de Colombia, por lo que el gobierno en medio
de la búsqueda de una solución que permita reconstruir la capital, ve como alternativa viable el proyecto de ley presentado sin
éxito, que contenía la nueva modalidad de dominio.
En medio de esa necesidad social, se expide la Ley 182 de 1948, que regula la propiedad sobre inmuebles divididos,
con la que se suple la necesidad provocada por la concentración urbana, y se asegura el acceso a la propiedad inmueble a las
personas que fueron afectadas por el suceso del 9 de abril, y con la que disminuye también, la sobrepoblación que generaba
hambre, desempleo y pobreza. “El artículo 2º de ese cuerpo normativo estableció que un inmueble podía ser separado en
unidades independientes, de manera tal que un propietario podía ser considerado dueño exclusivo de su piso o departamento
y comunero en los bienes afectados al uso colectivo"(Corte Constitucional. S.C-782, 2004).
Esta determinación jurídica aminoró el conflicto entre copropietarios sobre cuántos metros le correspondían a cada
habitante. Con el pasar de los años surgieron nuevos conflictos al interior de las construcciones bajo el régimen de propiedad
horizontal familiar, como lo son: los niveles de ruido, el manejo de residuos, las mascotas, los niños, la conformación de una
asamblea de copropietarios y otros relacionados principalmente con la convivencia pacífica, la ley se vio en la obligación de
actualizarse paulatinamente hasta crear la figura del administrador y nueva reglamentación -Ley 675 de 2001- en materia de
propiedad individual y zonas compartidas.
El caso específico de las construcciones comerciales bajo el régimen de propiedad horizontal, se rige a través de la
misma norma que regula las construcciones con fines familiares, sin embargo, las dinámicas administrativas son distintas. Si
bien los principios que rigen a ambos son los mismos que establece la ley 675 de 2001, es decir, función social y ecológica
de la propiedad, convivencia pacífica y solidaridad social, respeto de la dignidad humana y libre iniciativa empresarial, quien
administra un centro comercial afronta retos regulativos como lo son, procurar el cumplimiento de las normas referentes al
uso del suelo, intensidad auditiva, horario, ubicación y destinación; vigilar el cumplimiento de las condiciones sanitarias y
ambientales; la seguridad; mantener vigente la matrícula mercantil; la conformación de una Asamblea de Copropietarios; los
cambios constantes de arrendatarios, pago, contribuciones y mora; reparaciones y mejoras de los bienes privados y públicos,
mudanzas, avisos y letreros, vinculación de contratistas, arriendo de zonas de copropiedad colectiva y atender situaciones de
convivencia que requieren de su mediación.
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Villarreal Aguilar y Cols
En Colombia encontramos varios ejemplos de estos retos administrativos, uno de los más comunes es la mora en cuotas
de administración. El Centro Comercial San Bazar en Bucaramanga fue uno de los casos de quiebra por morosos más sonados
en el año 2009, tenía “una cartera vencida que ascendía a 606 millones de pesos por concepto de pagos de administración y
sólo 300 locales de un total de 726 en funcionamiento.” (Periódico Vanguardia, 2009).
La mora de la cuota de administración es una de las causales más comunes de conflictos de convivencia pues el no pago
oportuno de esta obligación por parte de los propietarios afecta la seguridad y el desarrollo normal del inmueble comercial,
lo que también conlleva a que se presenten dificultades administrativas, ocasionando posteriormente pérdidas pecuniarias
para otros copropietarios, que resulta en enfrentamientos entre los copropietarios que sí cancelan la cuota y el administrador
cuando hay déficit presupuestal para el mantenimiento de áreas colectivas del centro comercial.
Otro caso que también debemos resaltar es una demanda de inexequibilidad que llegó a la Corte Constitucional de
Colombia, el ciudadano Juan José Meira demanda el artículo 3 de la ley 675 de 2001, porque “con el hecho de dar a los
costos de mercadeo el carácter de expensas necesarias, se está obligando a todos los propietarios de bienes comunes a incurrir
en este tipo de gasto, así no lo necesite o no quiera hacerlos” (Corte Constitucional, S.C-738, 2002) esto quiere decir que si
un propietario no quiere hacer uso de mercadeo en las zonas comunes del centro comercial porque no lo considera necesario
para su negocio, igual está obligado a pagarlo por ser una expensa necesaria de la copropiedad.
La corte resuelve que “algunos bienes comunes pueden beneficiar más a unos propietarios o tenedores que a otros,
se ha considerado necesario proponer la creación de la figura de los sectores y módulos de contribución, para garantizar
que las expensas comunes relacionadas con bienes y servicios comunales que no estén destinados al uso y goce general,
sean sufragadas por los propietarios de bienes privados que derivan mayores beneficios de su uso” (Corte Constitucional,
S.C-738, 2002) y en ultimas dice que el tema debe ser reglamentado por la Asamblea de Copropietarios. Una vez más la
responsabilidad recae en la mediación que pueda hacer el administrador como evaluador del aprovechamiento o beneficio que
obtienen unos locales sobre otros en el uso de ciertos recursos, en este caso, el mercadeo.
A estos retos se le suma que los principios bajo los que se rige la ley como la solidaridad social y el respeto a la dignidad
humana, hacen un llamado a la inclusión y en el comercio a la atención adecuada al cliente.
“La dimensión de la solidaridad como deber, impone a los miembros de la sociedad la obligación de coadyuvar
con sus congéneres para hacer efectivos los derechos de éstos, máxime cuando se trata de personas en situación de
debilidad manifiesta, en razón a su condición económica, física o mental” (Corte constitucional, S.C-767, 2014)
Esto quiere decir que el administrador debe además apostarle a adecuar la propiedad horizontal comercial para que sea
inclusiva con los visitantes en condición física especial y propender por ofrecer una experiencia agradable de servicio en las
áreas que le competen como las zonas de información y zonas de copropiedad colectiva. Un caso que refleja la obligatoriedad
del cumplimiento del principio de la solidaridad social, la igualdad y el respeto a la dignidad humana es una demanda
contra el Centro Comercial Gran San por no poseer la infraestructura adecuada para el acceso de personas en situación de
discapacidad, por lo cual la Corte Constitucional de Colombia le ordenó.
“En el término de un (1) año contado a partir de la notificación del presente fallo, diseñe en forma definitiva un
plan específico que garantice el derecho fundamental del accionante y de la población en situación de discapacidad
a la accesibilidad y a la libertad de locomoción, teniendo en cuenta como mínimo los parámetros expuestos en las
consideraciones de esta providencia. Realizado lo anterior, deberá iniciar inmediatamente su ejecución la cual no
podrá exceder de un término superior a dos (2) años.” (Corte Constitucional, S.T-269, 2016)
Lo anterior requiere de un esfuerzo administrativo para la gestión de recursos económicos que permitan dar inicio a la
obra de adecuación de la infraestructura de la propiedad para hacerla más inclusiva y cumplir con el mandato de la corte.
Tras haber identificado los retos a los puede enfrentarse un administrador de una propiedad horizontal comercial, es
pertinente preguntarse cómo se resuelven dichos retos con el fin de evaluar si la gestión administrativa se desarrolla de
manera efectiva. Por esta razón, se propone realizar un estudio de caso en uno de los centros comerciales más recientes
en la ciudad de Cartagena de Indias, a saber, Centro Comercial Plaza Bocagrande. El estudio partirá la pregunta ¿Cuáles
son las características significativas de la gestión administrativa en establecimientos comerciales del régimen de propiedad
horizontal? y desarrollará su análisis a partir del enfoque de la configuración estrategia de Miles & Snow.
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Objetivos
Objetivo general
Establecer las características significativas de la gestión administrativa en establecimientos comerciales del régimen de
propiedad horizontal bajo el enfoque de la configuración estrategia de Miles & Snow: Centro Comercial Plaza Bocagrande,
Cartagena.
Objetivos Específicos
•
Caracterizar el problema de mercado de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal con el
propósito de comprender sus lógicas económicas, de mercado y marco legal de referencia.
•
Caracterizar el problema administrativo de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal con el
propósito de comprender las lógicas de su racionalidad administrativa.
•
Caracterizar el problema tecnológico de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal con el
propósito de comprender las lógicas del factor tecnológico para su mejor desempleo.
•
Establecer la matriz de estrategias sugeridas de gestión administrativa, en función a los tres problemas de la configuración
estratégica de Miles & Snow.
•
4
Marco teórico
Configuración estratégica: la teoría de la capacidad adaptativa o ciclo de adaptación, los problemas empresariales
y las tipologías y arquetipos empresariales según Miles y Snow (1978)
El modelo desarrollado por Miles y Snow en 1978 parte de entender que una organización es tanto un propósito
articulado o colaborativo como también un mecanismo establecido para alcanzar ese propósito (Miles & Snow, 1978). Esos
mecanismos establecidos deben ser constantemente puestos en cuestionamiento, verificación y restructuración, sino es así, la
efectividad de la organización se verá en riesgo.
Respecto a la efectividad de la organización Miles y Snow dirán que se es efectivo cuando se es capaz de forjar y
mantener un mercado viable para sus productos y servicios, y además se está constantemente redefiniendo o restructurando
la forma organizativa o roles internos y la manera en cómo se alcanzan los propósitos comunes. Una organización se vuelve
efectiva cuando busca mejorar sus oportunidades en el mercado, tal efectividad está dada en últimas por la capacidad
adaptativa que tenga la organización.
Si bien la estrategia de Miles y Snow parece simple, los autores reconocen que alinear las estrategias de mercado, los roles
internos y los propósitos comunes a alcanzar no es una tarea fácil, pues resolver problemas dentro de las interdependencias y
problemas externos simultáneamente es retador. Las dificultades que se presentan en los procesos de adecuación a los cambios
que tienen lugar en el entorno de una organización pueden dominarse cuando su estrategia va encaminada a reconocer sus
patrones de comportamiento o su respuesta a las diversas circunstancias que pueda enfrentar, consiguiendo un pronóstico de
estas, útil en su proceso de adaptación.
El proceso de adaptación de la organización se da a través de lo que los autores llaman el “adaptive cycle” o ciclo
adaptativo o de ajuste y que comprende la solución de tres grandes desafíos o problemas: problemas empresariales (dominio
del mercado-producto), problemas tecnológicos (técnicos) y problemas administrativos (organización interna).
El problema empresarial: este desafío empresarial está enfocado en la aceptación o establecimiento del dominio de
un producto-mercado específico, es decir, escoger un campo donde se puede ofrecer un producto o servicio a un mercado
específico. La prueba fehaciente de la aceptación de un mercado en específico está en la focalización administrativa de los
recursos para el logro del dominio de ese mercado.
El problema tecnológico: Está es la segunda fase del ciclo, una vez establecido el mercado a dominar, la organización
enfrenta un problema tecnológico o de ingeniería engineering que implica la creación de un sistema que operacionalice las
soluciones que se acordaron para el problema empresarial. Este sistema requiere seleccionar tecnología apropiada para la
producción y distribución de los productos o servicios, al igual que desarrollar información, comunicación y enlaces que
permitan que esa tecnología funcione de manera efectiva.
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Villarreal Aguilar y Cols
El problema administrativo: Esta tercera fase ha sido teorizada por lo autores como un estado donde lo principal
es disminuir la incertidumbre dentro del sistema organizativo, racionalizando y estabilizando las soluciones creadas en los
problemas anteriores. Ahora bien, estabilizar no quiere decir que serán inamovibles. Como se ha mencionado en repetidas
ocasiones, la organización debe siempre dejar paso para la innovación, y esta fase es donde el administrador deberá asumir
una postura abierta con las soluciones que puedan llevar a la evolución de los procesos organizativos.
El ciclo adaptativo o “adaptive cycle” y las acciones principales que ocurren en él se pueden ver resumidas en la Figura
1 a continuación:
Fig. 1. El “adaptive cycle” de Miles & Snow
Fuente: Basada en Miles & Snow (1978)
El administrador debe contemplar estructuras y procesos fuertes para la consecución exitosa de sus procesos, pero debe
tener en cuenta que depende de él y su grado de dirección si la organización desarrolla o no una capacidad adaptativa efectiva.
El carácter cíclico del sistema hace que una falla en cualquiera de las soluciones del problema repercuta en el resto.
Cuando la empresa acepta la existencia del ciclo de adaptación, su prioridad se vuelve darle solución a estos problemas,
por lo que su comportamiento se alineara en alguno de los cuatro arquetipos o estrategias de adaptación establecido por
los autores: “defenders, prospectors, analyzers y reactors”, es decir, organizaciones defensivas, exploradoras, analizadoras
y reactivas. Cada uno de estos arquetipos posee sus propias estrategias para interactuar con su mercado elegido, y tiene su
propia configuración de tecnología, estructura y procesos administrativos.
Organizaciones defensivas: son un tipo de organización que se concentra en un segmento de mercado especifico, y
satisface sus necesidades con una gama de productos relativamente pequeña y estable, sus estrategias defensoras incluyen
buenos precios y producto de buena calidad, lo que hace que sus competidores no puedan acceder a ese nicho que ya tienen
conquistado.
Una de sus mayores debilidades es que suelen ignorar los cambios que no les afectan directamente, se enfocan en mejorar
la eficiencia de los métodos que emplean en el momento, principalmente en tener tecnología que posea una buena relación
costo-eficiencia para producir y distribuir mejor. Su organización administrativa es centralizada, con mucha planeación
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enfocada a aumentar la eficiencia y una comunicación organizada de forma jerárquica.
Organizaciones exploradoras: este tipo de organización es opuesto al anterior, su visión está enfocada hacia la
consistente búsqueda de nuevas oportunidades y nuevos mercados. Se caracterizan por tener un alto carácter de innovación y
creación de nuevos productos, le apuestan a que su reputación esté relacionada con la innovación. No obstante, sus constantes
cambios para ser innovadores los llevan a ser poco eficientes y a veces a no alcanzar los niveles de rentabilidad que tienen
los defensores. Por mantenerse en constante cambio requieres de un sistema administrativo flexible y descentralizado al igual
que su tecnología. Su fuerte está en el problema empresarial pero su mayor desafío está en el problema tecnológico pues
necesitan descifrar cómo evitar compromisos a largo plazo con una sola tecnología. Requieren de habilidades en investigación
de mercados e ingeniería de desarrollo.
Organizaciones analizadoras: Si los anteriores arquetipos son opuestos, este es el punto medio entre los dos. Los
analizadores poseen características tanto defensivas como exploradoras. Su carácter centrado en el análisis les da la posibilidad
de estudiar las situaciones que enfrenten y decidir cómo actuar. Los analizadores se caracterizan por intentar equilibrar el
factor de riesgo, al tiempo que se lanzan en la búsqueda de nuevas oportunidades, con miras a maximizar las utilidades.
Las organizaciones analizadoras mantienen sus estrategias y productos tradicionales, al igual que la conexión con su
mercado establecido, y sólo migran a otros cuando la viabilidad de estos ha sido demostrada. En entornos que ya dominan
son rutinarios y eficientes haciendo uso de procesos formalizados y racionalizados; pero en entornos dinámicos procuran
entenderlo mirando al competidor y diseñando acciones para ajustarse rápidamente a él. Su estructura administrativa es de
matriz, control centralizado en las funciones y competencias de producción y descentralizado en los procesos.
Organizaciones reactivas: este tipo de organización se caracteriza por responder de forma inefectiva e inconsistente a
los cambios del entorno. No tiene una relación coherente entre su estructura-estrategia, por lo que no realiza ningún tipo de
ajuste o configuración para enfrentar los problemas empresariales, tecnológicos o administrativos, a menos que se vea forzada
por el entorno en un caso extremo.
Con estos arquetipos Miles y Snow contribuyen al análisis de las organizaciones, pues permiten determinar cómo sus
actitudes frente a los cambios repercuten en su proceso adaptación, y en un mercado globalizado y cambiante la eficiencia
adaptativa hace necesario de liderazgos administrativos que piensen de manera flexible estrategia organizacional y exploten
la confianza en sus capacidades organizacionales, apoyadas en un alto nivel agilidad que será indispensable en el aumento en
las competencias de control y reacción de la organización.
Teniendo en cuenta que los centros comerciales enfrentan múltiples situaciones tanto internas como externas por
ser establecimientos que ofrecen servicios y productos a un público general que muchas veces es heterogéneo porque no
frecuenta el mismo establecimiento todo el tiempo, este enfoque que comprende la adaptación de la organización al entorno
pero diseñando y manteniendo sus bases estratégicas a largo plazo es el más acertado para realizar el análisis que se plantea
en este proyecto de grado.
El análisis que se propende realizar requiere que se aborde desde la misma perspectiva de los autores centrales de
este trabajo- Miles y Snow- cómo se lograría en la práctica identificar cada uno de estos arquetipos y/o actitudes de las
organizaciones. Para ello, los autores desarrollaron casos en diferentes textos, y apoyado en la recopilación de García Pérez
de Lema; Martínez; Aragón Sánchez (2009) y el diseño de Guarrochena & Dip (2015), las acciones que desarrolla una
organización bajo cada arquetipo serían las siguientes:
Esta caracterización de las actitudes de las organizaciones en cada arquetipo constituye una hoja de ruta para el análisis
de la gestión administrativa de propiedad horizontal con fines comerciales, principalmente por la visión transversal de cada
arquetipo referente al abordaje de los desafíos en temas de competencia, lo cual, en el ámbito comercial, y sobre todo en
el de los centros comerciales, es crucial. Basta con sólo ver, las múltiples estrategias que desarrollan por época en el año o
alrededor de ciertas fechas para aumentar visitantes y compras, cada uno a su manera y con una respuesta diferente al entorno
competitivo de este tipo de actividad comercial. Para el caso concreto del Centro Comercial Plaza Bocagrande, será necesario
identificar los desafíos adaptativos- las épocas, pueden ser una de las variables a evaluar-, para establecer su arquetipo,
fortalezas y posibles debilidades de gestión administrativa.
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Villarreal Aguilar y Cols
Fuente 1. Definiciones Operativas de los Perfiles Estratégicos de Miles y Snow
Exploradora
Analizadora
Defensiva
Reactiva
Gestión
Amplio
y
en
Mantiene una base
Concentrando en un
Irregular y transitorio
estratégica
de
expansión
continúa
relativamente estable
estrecho y limitado
en
producto-
los
productos-
del
dominio
de productos y mer-
ámbito del producto-
mercado.
Carecen
mercados
producto-mercado.
cados, y al mismo
mercado.
Orientada
de
una
estrategia
Desarrollo
y
tiempo desarrolla de
internamente y enfa-
consistente
y
diversificación
forma selectiva nue-
tizan en la reducción
clara
Esporádico
de
mercados.
vos productos y mer-
de costes y el in-
y
dominado
por
Buscan
nuevas
cados, tratando de
cremento de la efi-
temas específicos.
oportunidades
imitar a las empresas
ciencia. Basado en
de
mercado
que ya los desarro-
su dominio mercado
mediante
procesos
llaron y tuvieron éxi-
y cuidadoso. Exper-
de
innovación
to. Son una simbio-
tos en un área de-
y
desarrollo
de
sis al actuar de un
terminada. No bus-
productos. Activo en
modo defensivo o ex-
can nuevas oportuni-
el cambio. Orientado
plorador dependien-
dades fuera de su ne-
al
mercado
y
el
do del entorno y del
gocio, sino que tratan
entorno.
equilibrio eficiencia-
de proteger su cuota
innovación que re-
de mercado.
quieran. Orientado a
la
Gestión operati-
Liderazgos
Siguen una estrate-
Eficiencia en costos.
Normalmente
actúa
va de los siste-
tecnológicos
y
gia intermedia y son
Necesitan
pocos
forzada
por
las
mas de produc-
realizan
fuertes
más cuidadosas que
ajustes en tecnología,
presiones del entorno
ción y distribu-
inversiones
en
las exploradoras, e
estructura
o
y de la competencia
ción de produc-
tecnología.
Actúan
invierten en tecnolo-
procesos.
Son
Desarrollo
tos
rápidamente
gía después de un
más
conservadoras
de
proyectos.
ante
tendencias
profundo análisis de
y
enfocan
Aplicaciones
emergentes
del
posibilidades
inversiones
en
tecnológicas
entorno
y
suelen
áreas
directamente
cambiantes.
propiciar cambios en
relacionada con su
el sector.
línea de negocio.
Fuente: Adaptación de Guarrochena & Dip (2015) basado en García Pérez de Lema; Martínez; Aragón Sánchez
(2009); García Perez de Lema; Gallego (2006); Gimenez et.al. (1999)
Por otro lado, otro desafío que también ha sido identificado por Miles y Snow, bajo su misma perspectiva configurativista
de las organizaciones, es la tipología de organización en red dinámica, que si bien está basado en un análisis de organizaciones
de sectores industriales y con mucho más rango de acción que los centros comerciales, brinda herramientas de análisis
principalmente cuando se trata los desafíos organizativos al usar un sistema de recurso humano buy-make, el cual es bastante
frecuente en la actualidad.
Para Miles y Snow (1978) el tipo de organización en red es producto de una adaptación al mercado competitivo,
pues este casi fuerza a las organizaciones a convertirse en redes dinámicas con fines compartidos caracterizadas por lo
siguiente: desagregación vertical, actividades que antes se realizaban dentro de una organización ahora se hacen fuera, por
organizaciones independientes; intermediarios, los grupos de empresas se ponen de acuerdo a través de intermediarios ya
que las actividades no se hacen en una única organización, lo que introduce en la organización nuevos actores bajo la figura
de contratistas y que se encuentran bajo el organigrama de la misma; mecanismos de mercado, las funciones principales son
llevadas a cabo conjuntamente, empleando mecanismos de mercado más que planes y control, una mutación en el sistema
de gestión de administración tradicional como el planteado por Fayol (1954): Planeación, Organización, Direccionamiento y
Control. Los contratos y pagos por resultados se usan más que los informes de progreso o la supervisión personal; sistemas de
información de última generación, se emplean sistemas de información informatizados con información actualizada. Para una
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empresa individual componente de la red, el beneficio principal de su participación en la red es la oportunidad de concentrarse
en su competencia distintiva particular. (Meléndez & Del Águila, 2003).
Al interior de la característica intermediario es donde se ubica la mencionada estrategia buy-make, que consiste
básicamente en que la organización se hace cargo de todas aquellas actividades que pueda desarrollar con excelencia y
subcontrata al mercado para ejecutar otras que en las que sus estándares de calidad no sean los mejores.
5
Metodología
La investigación realizada es de tipo descriptiva porque centra su objeto en establecer las características de la gestión
administrativa a través de la recolección de información proveniente de entrevistas al administrador y propietarios sobre los
procesos internos relacionados con copropiedad en el Centro Comercial Plaza Bocagrande, siempre teniendo como base el
modelo de configuración estratégica de Miles & Snow. De igual forma, este enfoque descriptivo hizo posible la evaluación
de dichos procesos para establecer si fueron abordados de forma efectiva y proponer estrategias para mejorar esa gestión
administrativa. Este estudio de caso se realizó en el Centro Comercial Plaza Bocagrande en Cartagena de Indias y usó de
métodos cualitativos para la consecución exitosa de sus objetivos, tales como entrevistas a profundidad y análisis a través del
establecimiento de variables de medición. Las entrevistas fueron realizadas al gerente del Centro Comercial Plaza Bocagrande
y a los copropietarios de los diferentes locales de la propiedad horizontal.
6
Resultados
Caracterizar el problema de mercado de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal con el
propósito de comprender sus lógicas económicas, de mercado y marco legal de referencia.
Siguiendo el modelo de Miles & Snow, se realiza una caracterización de los problemas empresariales de (mercado-
producto) la organización, dicha caracterización se compone de una identificación de tres temas claves: a) el compartimiento
frente a la competencia (existencia de competencia directa y su posible seguimiento); b) las estrategias de mercado para el
aumento de las visitas (estudio de mercado, target); y c) el mejoramiento de la experiencia del usuario para conducir a su
retorno en próximas ocasiones (eventos, promociones, zonas comunes diferenciadoras de la competencia).
•
Competencia y segmento de mercado:
El centro comercial tiene definido claramente su segmento de mercado y asume una postura de análisis constante hacia
las acciones de la competencia que tienen el mismo segmento de mercado. Según Julio Beltrán, gerente del centro
comercial, “La posición del Centro Comercial Plaza Bocagrande frente a otros centros comerciales, que pueden ser
nuestros competidores es de análisis constante; El Centro Comercial Nao y el Centro Comercial la Serrezuela, vienen
a ser nuestros competidores directos, pues definen su segmento igual que el de nosotros, fundamentalmente turistas
nacionales y extranjeros, el resto de centro comerciales existentes en el barrio Bocagrande y Centro, tienen un segmento
multi-estrato por eso no los consideramos competencia y no analizamos su comportamiento” (comunicación personal,
2019).
•
Estrategias de Mercado y mejoramiento de la experiencia del usuario:
El centro comercial posee un rubro establecido para la realización de actividades comerciales que permitan generar
solución de bienes y servicios, diversión y entretenimiento, como su objeto principal. Se realizan estudios de mercado
que amplían la información del cliente y su comportamiento en relación con el establecimiento comercial, teniendo
en cuenta que el segmento de mercado son turistas nacionales y extranjeros el centro comercial realiza seguimiento
cuidadoso de sus clientes encontrando que varios turistas que visitan nuevamente la ciudad también regresan al centro
comercial, el entrevistado anota “Existe una planeación anual sobre las estrategias que mantendrán la concurrencia
de visitantes y locales, la decoración en fechas especiales, incentivos de descuentos, registro para el CRM del centro
comercial, eventos culturales e infantiles, etc. El Centro comercial se destaca por contemplar pluralidad de eventos
durante el año, sus amplios espacios, el buen gusto en la decoración y el dominio del detalle en sus áreas comunes” (Julio
Beltrán, comunicación personal; 2019).
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Villarreal Aguilar y Cols
El centro comercial no trabaja en Red con otros centros comerciales, hace parte de una Asociación denominada
ACECOLOMBIA, la cual sirve solo para socializar experiencia y capacitarse.
Todo lo anterior indica que el Centro Comercial tiene muy bien definida y de forma específica su segmento de mercado, la
forma de competir en el mercado, la planeación de su crecimiento y el análisis del entorno, pero su tipo de diversificación
es muy bajo y que el desarrollo de nuevos productos tampoco hace parte de su prioridad
Caracterizar el problema administrativo de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal
con el propósito de comprender las lógicas de su racionalidad administrativa.
Luego de caracterizado el problema de mercado o empresarial del establecimiento comercial, se procede a identificar,
siguiendo el modelo de Miles & Snow, los problemas administrativos de la organización. Dichos problemas fueron analizados
desde cinco aspectos: 1) procesos administrativos; 2) seguridad; 3) mantenimiento; 4) Finanzas; y 5) Convivencia. Las
entrevistas en este punto fueron realizadas tanto al gerente como a los copropietarios por la naturaleza de alguno de estos
aspectos como la convivencia y seguridad, los cuales los incluyen directamente.
•
Procesos administrativos:
El centro comercial cuenta con procesos administrativos claramente establecidos y que se rigen bajo lo lógica de los
esquemas regulados por la ley 675 de 2001. Por ejemplo, poseen manuales de procedimientos por áreas, los colaboradores
conocen dichos manuales, pues tienen capacitaciones constantes sobre ellos y en cuestiones de organigrama tienen
Asamblea General de Propietarios, Consejo de Administración, Revisor Fiscal y Gerente, lo propio de una propiedad
horizontal, según la ley. Las decisiones se toman en el gobierno corporativo (Consejo de Administración) y las de mayor
relevancia con aumento en las cuotas o establecer cuotas extraordinarias corresponde a la Asamblea General.
Respecto al conocimiento de los copropietarios sobre estos procesos administrativos, manuales y dependencias dentro
de la organización, manifiestan desconocimiento de los mismos, sin embargo, asumen que se cumplen pues el centro
comercial funciona de manera óptima. Ante una situación de urgencia manifiestan que deben acudir al vigilante de piso.
En cuanto a la contratación el centro comercial maneja los procesos de mayor cuantía como vigilancia y aseo son
seleccionados mediante procesos de licitación por convocatoria de pliegos. Los procesos de funcionamiento de menor
cuantía por cuadros comparativos. Los servicios (Vigilancia, Aseo y Personal) son tercerizados y directamente se realiza
la contratación de los insumos, mantenimientos de equipos y reparaciones locativas.
•
Seguridad:
La seguridad en el centro comercial es buena, hasta el momento no se han presentado incidentes de inseguridad, el
gerente del Centro Comercial Plaza Bocagrande, expresa “Mantenemos una constante capacitación a los copropietarios
y colaboradores de los locales para manejar la información en red y evitar casos de hurtos, contamos con soporte
tecnológico en sistemas de CCTV y talento humano de alto impacto, gozamos de una muy buena reputación entre
nuestros clientes debido a la excelente seguridad que manejamos” (Julio Beltrán, comunicación personal, 2019).
Uno de los Copropietarios entrevistados manifiesta “nos sentimos muy seguros en el centro comercial, nunca se ha
presentado ninguna situación de robo o algún caso similar, la gerencia realiza formación interna preventiva y los
vigilantes siempre están dispuestos, brindando seguridad a clientes y copropietarios” (Co propietarios, comunicación
personal, 2019).
•
Mantenimiento:
El centro comercial cuenta con contratos de mantenimientos establecidos para cada equipo e infraestructura de acuerdo
a las recomendaciones de los proveedores, las fichas técnicas, bitácoras de seguimiento de acuerdo a la predicción de
daños en los mismos. El proceso de mantenimiento se realiza de acuerdo al plan anual y las zonas seleccionadas con
aquellas reguladas por la ley 675 de 2001 como: Pasillos, escaleras, baños, azotea, ventanales y otras zonas comunes de
la copropiedad. En este punto en específico se nota que el centro comercial usa la estrategia buy-make, donde subcontrata
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temas que no son de la experticia de su planta fija de recursos humanos.
•
Finanzas:
El manejo financiero y el recaudo son quizá uno de los puntos más neurálgicos y complejos de la gestión administrativa
de la propiedad horizontal, son muchos los casos, como se mencionó en el planteamiento del problema, donde por
altos casos de mora la administración, mantenimiento, pagos de personas, etc., se ven afectadas en una propiedad
horizontal. En el caso del Centro Comercial Plaza Bocagrande, este tema funciona de manera óptima y sin mayores
contratiempos. “Los ingresos del Centro Comercial provienen Principalmente de las cuotas de administración y unos
ingresos adicionales por explotación de zonas comunes y mobiliarios de espacios, tenemos contratado un contador y
un revisor fiscal y manejamos un software especializado para llevar la contabilidad. El pago es fluido, lo que permite
unas finanzas sanas para el centro comercial y si existe atraso, se realiza procesos de cobros administrativos, cobros pre
jurídicos o judiciales si la cartera es mayor a 90 días.” (Julio Beltrán, comunicación personal, 2019).
•
Convivencia:
La convivencia y el manejo de conflictos entre copropietarios es otro de los temas más desafiantes en la propiedad
horizontal, sobre todo en aquella que está destinada a ser multi-familiar. En el caso de este centro comercial, afirman que
todo transcurre en armonía completa. Se acoge a lo estipulado por la ley 675 de 2001, donde el órgano máximo es la
asamblea general y realizan anualmente de acuerdo a los estatutos. El gerente, Julio Beltrán afirma que “A diferencia de
los conjuntos residenciales que existe por su vida en comunidad múltiples situaciones, en el centro comercial se presentan
son incumplimientos al reglamento por distintos aspectos, dentro de los más relevantes: Mantener la desocupación de
un local por más de 4 meses; no cumplir con horarios de extensión; faltas de mantenimiento de campanas, entre otras.
La diferencia se dirime por arreglo directo con la gerencia, así está estipulado en el reglamento interno y el tiempo de
respuesta y solución es inmediato.” (Comunicación personal, 2019).
Los Copropietarios entrevistados manifiestan que conocen el reglamento interno y los distintos espacios de dialogo y
resolución de conflictos, manifiestan que la convivencia es armónica y que nunca se han presentado incidentes en cuanto
a la convivencia.
En la parte administrativa el Centro Comercial actúa sobre un ambiente estable, administración y copropietarios se
forman dentro de la organización y las habilidades y conocimientos en lo que lo hacen son muy específicos, esto
contribuye que no exista mayor innovación sobre los procesos ya preestablecidos en el reglamento interno y en el manual
de procedimientos, el centro comercial presenta una estructura de acuerdo a la norma lo cual la hace racional y minimizan
los procesos para la respuesta antes situaciones urgentes que se presenten.
Caracterizar el problema tecnológico de los establecimientos comerciales del régimen de propiedad horizontal
con el propósito de comprender las lógicas del factor tecnológico para su mejor desempleo.
Los problemas tecnológicos, son los terceros y últimos en el ciclo adaptativo propuesto por Miles & Snow, y como su
nombre lo indican abordan las innovaciones que adopta la organización para mejorar sus productos o procesos. En el caso del
Centro Comercial Plaza Bocagrande, se encuentra que es una organización a la vanguardia, posee infraestructura apta para
las personas en situación de discapacidad, cuenta con rampas, ascensores, pasillos amplios, botonería con lenguaje braille,
posee un sistema eco-amigable destacando, Sistema de reciclaje plástico, reciclaje de papel y cartón, sensores y sistemas de
aprovechamiento de agua.
Establecer la matriz de estrategias sugeridas de gestión administrativa, en función a los tres problemas de la
configuración estratégica de Miles & Snow.
Luego de caracterizados los tres problemas del ciclo de adaptación propuesto por Miles & Snow, se procede a relacionar
estos problemas con los tipos de estrategias y/o arquetipos que proponen los autores bajo los cuales las organizaciones
afrontan estos problemas. A continuación, se esboza la matriz en la Tabla 1:
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Villarreal Aguilar y Cols
Fig. 2. Matriz de estrategias sugeridas de gestión administrativa
Fuente: Elaboración Propia
Como se logra identificar en la matriz, el Centro Comercial Plaza Bocagrande, se clasifica mayoritariamente como
una organización con una estrategia defensiva, es decir, se concentra en un segmento de mercado especifico, y satisface sus
necesidades con una gama de productos relativamente pequeña y estable, sus estrategias defensoras incluyen buenos precios
y producto de buena calidad, lo que hace que sus competidores no puedan acceder a ese nicho que ya tienen conquistado.
Su organización administrativa es centralizada, con mucha planeación enfocada a aumentar la eficiencia y una comunicación
organizada de forma jerárquica.
Ahora bien, a manera de recomendación, la organización podría empezar a explorar la aplicación de una estrategia
analizadora en las áreas de Seguridad, Mantenimiento y Finanzas, pues esto además de que les permite seguir equilibrar el
factor de riesgo, también les puede permitir lanzarse en la búsqueda de nuevas oportunidades, con miras a maximizar las
utilidades. Su estrategia defensiva y su manera tradicional se mantendrían, pero podrían empezar un proceso de análisis que
pueda, bajo proyecciones fundamentadas, permitir innovación en dichas áreas.
7
Conclusiones
El centro comercial Plaza Bocagrande en términos del problema empresarial presenta una capacidad adaptativa propia
de las organizaciones defensivas, concentrando en un estrecho ámbito del producto-mercado, son expertos en su segmento y
no buscan ingresar a nuevos segmentos de mercado.
El centro Comercial Plaza Bocagrande en términos del problema administrativo presenta una capacidad adaptativa propia
de las organizaciones defensivas en lo que respecta al Mantenimiento, Seguridad, Finanzas y Convivencia, son conservadores,
poco innovadores, buscando reducción de costos, en la no utilización de herramientas que mejoren el desempeño de áreas
como las de mantenimiento, finanzas y convivencia, en cuanto a los procesos administrativos, siguen una estrategia intermedia
teniendo en cuenta la norma, pero también adaptándose a la situación que se pueda presentar para ofrecer mejoría y respuesta
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inmediata.
En cuanto a los problemas tecnológicos, el centro comercial presenta una capacidad adaptativa propia de las
organizaciones analizadoras, manteniéndose a la vanguardia y dominan las competencias de producción, ingeniería de
procesos y marketing.
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Referencias
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