Artículo Científico. Revista Decisión Gerencial.
Vol. 5, No. 12, pp. 28-41, Julio-Diciembre, 2026.
ISSN:2953-6391
Edición Semestral.
PRÁCTICAS DE SOSTENIBILIDAD SOCIAL EN EMPRESAS
ECUATORIANAS: UN ANÁLISIS EXPLORATORIO DESDE LA
EVALUACIÓN DE IMPACTO B
SUSTAINABILITY PRACTICES IN ECUADORIAN
COMPANIES: AN EXPLORATORY ANALYSIS FROM THE B
IMPACT ASSESSMENT
María Ximena Moscoso Serrano1*, xmoscoso@uazuay.edu.ec ORCID 0000-0002-6146-5018
Marco Antonio Reyes Clavijo2*, mreyes@uazuay.edu.ec ORCID 0000-0001-5279-4234
Estefanía del Rocío Cevallos Rodríguez3*, ecevallosr@uazuay.edu.ec ORCID 0000-0001-8238-2337
Luis Gabriel Pinos Luzuriaga4*, lpinos@uazuay.edu.ec ORCID 0000-0002-3894-8652
Recibido: 13-mar-2026,Aceptado: 1-abr-2026,Publicado: 1-jul-2026
Resumen
La adopción de modelos de negocio orientados al triple impacto se ha consolidado como una respuesta estratégica de las
empresas frente a los desafíos contemporáneos asociados a la sostenibilidad económica, social y ambiental. No obstante,
la evidencia empírica en economías emergentes, especialmente en empresas que aún no han alcanzado la certificación,
sigue siendo limitada. El propósito de esta investigación es analizar las prácticas de sostenibilidad social en empresas
ecuatorianas interesadas en el modelo de triple impacto, pero no certificadas como Empresas B, a partir de la aplicación
de la herramienta BIA. Se adopta un enfoque metodológico descriptivo–exploratorio, basado en información recopilada
en 2024 de 30 empresas pertenecientes a la Alianza Triple Impacto Empresarial. El análisis se concentra en tres ejes
sociales fundamentales: trabajadores, comunidad y clientes. Los resultados evidencian avances significativos en prácticas de
inclusión laboral, vinculación con proveedores locales y generación de impactos sociales positivos declarados. Sin embargo,
se identifican brechas relevantes entre las aspiraciones estratégicas y los resultados tangibles, particularmente en materia de
seguridad financiera de los trabajadores, inversión comunitaria estructurada y medición integral de impactos negativos. Se
concluye que, si bien las empresas analizadas muestran una orientación progresiva hacia la sostenibilidad social, persisten
desafíos estructurales que limitan la consolidación de modelos de negocio plenamente alineados con los principios del triple
impacto.
Palabras clave: Sostenibilidad Empresarial, Empresas B, Triple Impacto, Sostenibilidad Social, Ecuador.
Abstract
The adoption of business models oriented towards triple impact has become a strategic response by companies to contem-
porary challenges related to economic, social, and environmental sustainability. However, empirical evidence in emerging
economies, especially in companies that have not yet achieved certification, remains limited. This study analyzes social
sustainability practices in Ecuadorian companies interested in the triple impact model but not certified as B Corporations,
based on the application of the BIA tool. A descriptive–exploratory methodological approach is adopted, based on information
collected in 2024 from 30 companies belonging to the Triple Business Impact Alliance. The analysis focuses on three
fundamental social axes: workers, community, and clients. The results show significant advances in labor inclusion practices,
engagement with local suppliers, and generation of declared positive social impacts. However, relevant gaps are identified
between strategic aspirations and tangible results, particularly in terms of workers’ financial security, structured community
investment, and comprehensive measurement of negative impacts. It is concluded that, although the analyzed companies
demonstrate a progressive orientation towards social sustainability, structural challenges persist that limit the consolidation
of business models fully aligned with the principles of triple impact.
Keywords: Corporate Sustainability, B Corporations, Triple Impact, Social Sustainability, Ecuador.
1Universidad del Azuay, Ecuador.
2Universidad del Azuay, Ecuador.
3Universidad del Azuay, Ecuador.
4Universidad del Azuay, Ecuador.
Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 29
1 Introducción
En las últimas décadas, el papel de las empresas ha experimentado una transformación sustancial. El paradigma
tradicional centrado en el incremento del valor de las acciones ha sido progresivamente cuestionado por enfoques que
reconocen la responsabilidad de las organizaciones frente a una pluralidad de grupos de interés, incluyendo trabajadores,
comunidades, clientes y el medio ambiente. Este cambio ha sido impulsado por múltiples factores, entre ellos la intensificación
de los problemas ambientales globales, el aumento de las desigualdades sociales, la presión regulatoria y la creciente demanda
de los grupos de interés por prácticas empresariales responsables y transparentes (Nigri & Baldo, 2018; Diez-Busto et al.,
2021).
En este contexto, la sostenibilidad empresarial ha dejado de concebirse como un factor periférico o reputacional
transformándose en un factor clave de la gestión organizacional. La inclusión de objetivos económicos, sociales y ambientales
- que generalmente se relaciona con el enfoque del triple impacto o triple bottom line - plantea a las organizaciones el desafío
de balancear la búsqueda de beneficios económicos con la generación de impactos positivos para la sociedad y la protección
del entorno natural (Acevedo-Duque et al., 2023). Este enfoque reconoce que el desempeño empresarial a largo plazo depende
de la habilidad de las organizaciones para gestionar de manera responsable sus impactos y relaciones con sus stakeholders.
Esto se refuerza con la literatura que posiciona a las empresas como actores clave en la promoción de los ODS (Fonseca et
al., 2022), y al enfoque de triple impacto, como referente en el denominado cuarto sector de la economía (Barroso et al., 2023).
Las Empresas B han emergido como una de las expresiones más institucionalizadas de los modelos de negocio
sostenibles. Impulsado por la organización B Lab, que no tiene fines de lucro, el movimiento B Corp propone un sistema de
certificación voluntaria que evalúa el desempeño ambiental y social de las empresas mediante la Evaluación de Impacto del
sistema B (B Impact Assessment, BIA). Esta herramienta mide aspectos relacionados con la gobernanza, la comunidad, los
trabajadores, los clientes y el medio ambiente, permitiendo a las empresas demostrar de forma plausible su compromiso con
el impacto positivo (Montiel, 2022; Silva et al., 2022).
A nivel global, la evolución del movimiento B Corp ha sido significativa, con más de 10.000 empresas que han obtenido
la certificación en más de 100 naciones (B Lab, 2025). La literatura académica documenta diversos beneficios asociados
a este modelo, incluyendo mejoras en la productividad laboral, el incremento de las ventas, el prestigio corporativo y la
fidelidad del cliente (Romi et al., 2018; Blasi & Sedita, 2022). Sin embargo, la mayoría de estudios se han enfocado en
empresas certificadas de economías desarrolladas, lo que limita la comprensión del fenómeno en economías emergentes y en
etapas previas a la certificación.
Si bien el Sistema B ha promovido activamente la implementación del modelo de triple impacto en América Latina, se
revela un rezago en investigaciones relacionadas a la sostenibilidad empresarial en comparación con Norteamérica y Europa,
esto lo enfatizan León Baquero & González García, 2023, a través de su revisión de 59 artículos académicos, en donde
20 corresponden a información cualitativa, 6 tienen un enfoque cuantitativo y 33 son de carácter mixto. Igualmente, para
Moscoso et al. (2023) la literatura regional actual es predominantemente descriptiva, teórica, con una marcada ausencia de
análisis estadísticos y estructurales. Específicamente en Ecuador, el modelo de Empresas B adquiere una relevancia particular
debido a los desafíos asociados a la desigualdad social, la informalidad laboral y la presión sobre los ecosistemas naturales.
Las investigaciones actuales presentan un carácter meramente exploratorio, la evidencia empírica cuantitativa sobre prácticas
de sostenibilidad aplicadas al contexto local y sectorial de las empresas ecuatorianas sigue siendo escasa, especialmente en
aquellas organizaciones que aún no han alcanzado la certificación formal (Toctaquiza-Usca et al., 2026; Barroso et al., 2023).
Un aspecto a destacar, es que persisten vacíos en la falta de evaluación del impacto del desempeño social de las empresas,
a diferencia de los indicadores ambientales o económicos, los sociales presentan desafíos de estandarización y cuantificación
debido a su naturaleza cualitativa y subjetiva entre diferentes sectores, lo que limita su utilidad para realizar comparaciones
transversales (Marín-Niño, 2024; Burneo, 2021). Se ha evidenciado que algunas empresas en Ecuador, adoptan figuras como
las de Sociedad de Beneficio e Interés Colectivo (BIC) por error o meramente con fines de mercadeo de imagen, sin una
comprensión clara del compromiso que esto conlleva (Moscoso-Serrano et al., 2024).
En este contexto, iniciativas como la Alianza Triple Impacto Empresarial —impulsada por la Cámara de Comercio
Ecuatoriano Americana en colaboración con el Sistema B— buscan fomentar una nueva forma de liderazgo empresarial
orientado al propósito y alineado con los principios ESG (Environmental, Social, Governance).
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30 Moscoso, Reyes, Cevallos, Pinos
El presente estudio busca llenar este vacío de investigación y analizar las prácticas de sostenibilidad social de sociedades
ecuatorianas interesadas en el modelo de triple impacto, utilizando la herramienta BIA como marco analítico. A diferencia
de estudios previos centrados en empresas certificadas, esta investigación se enfoca en organizaciones que están dando sus
primeros pasos para adoptar el enfoque de sostenibilidad, lo que permite explorar las tensiones, avances y limitaciones que
caracterizan este proceso de transición.
El análisis se enfoca en la dimensión social de la sostenibilidad, abordando tres ejes fundamentales: trabajadores,
comunidad y clientes. Estos ejes resultan especialmente relevantes en contextos latinoamericanos, donde las brechas sociales
y laborales constituyen desafíos persistentes para el desarrollo sostenible. Desde una perspectiva teórica y empírica, el
estudio busca responder a la pregunta: ¿cómo se manifiestan las prácticas de sostenibilidad social en empresas ecuatorianas
interesadas en el modelo de triple impacto antes de alcanzar la certificación B?
A partir de un enfoque metodológico con predominio descriptivo–exploratorio, este artículo contribuye a la literatura
sobre sostenibilidad empresarial en economías emergentes y ofrece insumos relevantes como guía para la gestión empresarial
y la configuración de políticas públicas orientadas al desarrollo sostenible en Ecuador.
2 Marco teórico o antecedentes
La evolución de la gestión corporativa contemporánea se fundamenta en la premisa de que los modelos tradicionales
de producción y consumo han resultado insostenibles a largo plazo, impulsando una transición desde una preocupación
meramente ambiental hacia un enfoque integral de sostenibilidad que amalgama las dimensiones económica, social y
ambiental (Zarta-Ávila, 2018). Esta reconfiguración paradigmática se materializa en el modelo de triple impacto, el cual
propone la creación de valor simultáneo en estos tres planos (Briñez & Penagos, 2021).
En términos teóricos, este cambio se sustenta en la teoría de los stakeholders, la cual sostiene que las empresas
sostenibles deben reconocer y gestionar responsabilidades ante múltiples grupos de interés, desplazando la primacía del
valor financiero de corto plazo por una contribución efectiva al bienestar social y la viabilidad económica extendida (Poponi
et al., 2019). No obstante, la adopción de este enfoque no es lineal, ya que genera tensiones inherentes entre objetivos
potencialmente conflictivos, exigiendo innovaciones profundas tanto en los modelos de negocio como en los mecanismos
utilizados para medir el desempeño (Moroz & Gamble, 2021).
La insuficiencia de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tradicional, a menudo criticada cuando se implementa
de forma periférica y desvinculada de la estrategia central (Siesquen-More, 2024), ha propiciado la generación de modelos
organizacionales híbridos. Las Empresas B surgen como un caso paradigmático de esta hibridación, al integrar explícitamente
la lógica empresarial con una misión orientada al bien común mediante compromisos legales y rendición de cuentas
(Montiel, 2022). Esta naturaleza híbrida implica una coexistencia compleja de múltiples lógicas institucionales: por un
lado, la certificación otorga legitimidad y diferenciación en el mercado; por otro, impone exigencias críticas en términos de
transparencia y mejora continua (Gehman et al., 2019).
A pesar de que la evidencia sugiere que esta certificación puede favorecer el desempeño financiero y la productividad, los
resultados varían significativamente según el contexto institucional y el sector de actividad, concentrándose mayoritariamente
en pequeñas y medianas empresas de servicios intensivos en conocimiento (Kim, 2021; Paelman et al., 2020; Romi et al.,
2018).
A nivel conceptual, el problema de estos modelos alcanza su punto más álgido en la medición del impacto. Aunque la
Evaluación de Impacto B se posiciona como una de las herramientas más estandarizadas globalmente (Silva et al., 2022), su
validez analítica enfrenta críticas debido a las limitaciones de los instrumentos de autoevaluación y a una tendencia estructural
de priorizar la visibilización de impactos positivos sobre el análisis de las externalidades negativas que generan las empresas
(Ficco et al., 2024).
La dimensión social de la sostenibilidad empresarial abarca un conjunto amplio de prácticas orientadas a mejorar las
condiciones laborales, fortalecer el tejido comunitario y generar valor para los clientes. En el marco de la Evaluación de
Impacto B, esta dimensión se operacionaliza a través de los ejes de trabajadores, comunidad y clientes (Montiel, 2022). En la
gestión del capital humano, se busca trascender el contrato básico para enfocarse en la equidad, el desarrollo profesional y el
involucramiento en la toma de decisiones, factores que reducen la rotación y potencian el compromiso y desempeño personal
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Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 31
(Soria-Barreto et al., 2021).
A nivel externo, el impacto se proyecta hacia la comunidad mediante la creación de empleo local, la inclusión de
proveedores locales y la inversión en iniciativas sociales, siendo crucial para maximizar el impacto en economías en desarrollo
(Vicente-Pascual et al., 2024). Por último, el eje de clientes redefine el producto o servicio como un vehículo de beneficio
público y solución a problemas sociales, donde la transparencia se consolida como componente central de la sostenibilidad
social moderna (Fonseca et al., 2022).
3 Metodología
Este estudio utiliza un enfoque cuantitativo, con predominio del componente descriptivo-exploratorio. Se sustenta en
el análisis de datos recogidos en una encuesta estructurada aplicada en 2024 a 30 empresas ecuatorianas pertenecientes
a la Alianza Triple Impacto Empresarial (A3i), una iniciativa del Comité de Sostenibilidad de la Cámara de Comercio
Ecuatoriano Americana. La muestra fue seleccionada bajo criterios de conveniencia, característica habitual de investigaciones
exploratorias en las que el acceso y la disposición de los participantes son determinantes (Etikan et al., 2016; Teddlie & Yu,
2007).
Las empresas participantes no cuentan con la certificación B, pero han manifestado interés explícito en adoptar prácticas
de sostenibilidad y han sido evaluadas utilizando la herramienta BIA. Esta característica resulta esencial para el objetivo del
estudio, ya que permite analizar prácticas emergentes de sostenibilidad en una etapa previa a la certificación formal. Para que
las empresas acepten participar en la evaluación, la información fue levantada por la Alianza Triple Impacto, el cuestionario
aplicado fue la herramienta BIA, desarrollada y validada por B Lab y promovida en la región por Sistema B. Antes de entregar
la información a los investigadores, se filtraron los datos que pudiesen permitir la identificación de las empresas (tamaño,
sector, etc.) para mantener así la confidencialidad de los participantes, y se obtuvo el consentimiento informado para el uso de
los datos con fines investigativos. Es oportuno anotar que la herramienta BIA asigna preguntas a cada participante en función
de sus características particulares (sector industrial, tamaño, etc.), razón por la cual se presenta una marcada heterogeneidad
de respuestas.
La encuesta evaluó cinco ejes: gobernanza, trabajadores, comunidad, clientes, y medio ambiente; cada uno con sus
respectivos componentes. No obstante, el análisis del presente artículo se concentra exclusivamente en los ejes sociales
de trabajadores, comunidad y clientes, considerados fundamentales para evaluar la sostenibilidad social en el contexto
ecuatoriano.
Para facilitar el análisis, las respuestas fueron normalizadas y transformadas en variables dicotómicas (cumple/no
cumple) ya que la heterogeneidad en las preguntas de la encuesta dificultó la obtención de una escala o un valor numérico.
La transformación permitió calcular el porcentaje de empresas que asumen las distintas prácticas tanto por eje como por
componente. El tratamiento de los datos se llevó a cabo a través de estadística descriptiva, utilizando frecuencias absolutas y
relativas, así como promedios. Por último, los puntajes totales obtenidos por las empresas fueron organizados por subtemas
dentro de cada eje, comparándolos con el puntaje total que otorga la herramienta BIA, lo cual permitió obtener indicadores
porcentuales de cumplimiento tanto por eje como por subtema.
Esta metodología permitió identificar patrones de comportamiento, niveles de cumplimiento y áreas prioritarias en la
implementación de prácticas sociales sostenibles, conforme a lo sugerido en investigaciones inductivas orientadas a identificar
patrones emergentes en contextos concretos (Johnson & Onwuegbuzie, 2004, Toyon, 2021). No se aplicaron técnicas de
inferencia estadística ni se buscó establecer vínculos causales, acorde con la naturaleza exploratoria de la investigación.
4 Resultados
4.1 Eje Trabajadores
Dentro del eje trabajadores, se examinan las prácticas laborales relacionadas con la sostenibilidad, la equidad, la
inclusión y el bienestar de los empleados. Se identifican las áreas de mejora y los compromisos de las empresas hacia un
entorno laboral más justo y sostenible.
En cuanto a capacitación, desarrollo profesional e inclusión laboral, el análisis demuestra que la mayor parte de
empresas encuestadas (56,25 %) ofrece capacitación formal al 75 % o más de su personal, y el 80 % imparte formación
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32 Moscoso, Reyes, Cevallos, Pinos
basada en competencias específicas. Esto muestra un compromiso institucional por fortalecer las capacidades técnicas del
equipo humano, aunque persisten brechas de acceso, ya que el 31,25 % capacita a menos de una cuarta parte de su plantilla.
La formación se extiende también a personal recién contratado: el 92 % de las empresas brinda algún tipo de inducción
inicial, destacándose procesos de corta y mediana duración. Paralelamente, un 36.36 % reporta que al menos el 75 % de sus
empleados participó en actividades de desarrollo profesional durante el último año, lo que denota la existencia de políticas
internas consolidadas. Sin embargo, el 27,27 % solo alcanza una cobertura inferior al 25 %, evidenciando una aplicación
parcial y segmentada de estas oportunidades.
Se observa que el 75 % de las empresas encuestadas no emplea trabajadores temporales, lo cual demuestra una
preferencia por relaciones laborales estables. En términos de remuneración, el 96,3 % de los trabajadores reciben salario fijo,
indicador de una estructura contractual regularizada. Sin embargo, el 53,57 % de las empresas no ha participado en iniciativas
para elevar los salarios hacia un umbral de suficiencia económica superior al mínimo legal, lo cual contrasta con el 7,14 %
que sí ha impulsado acciones de liderazgo salarial. En cuanto a los beneficios para personal de tiempo parcial, apenas el
21,43 % los otorga desde la contratación, mientras que un 10,71 % no ofrece ningún tipo de cobertura adicional, generando
posibles condiciones de inequidad interna.
La redistribución del valor económico se refleja en las prácticas de bonificación: el 21,74 % otorgó bonificaciones sin
haber generado utilidades, mientras que un 26,09 % repartió entre el 15 % y 20 % de sus ganancias. Además, un 39,13 %
entrega bonos a toda su plantilla no ejecutiva. No obstante, la participación accionaria es escasa, reportada por solo el 7,69 %
de las empresas. El análisis también señala debilidades en los procesos de promoción interna: el 73,68 % de las empresas
ascendió al 5 % o menos de su personal en el último año, lo que sugiere escasa movilidad vertical. A pesar de ello, existen
esfuerzos por fomentar el crecimiento profesional: 21 empresas brindaron capacitación continua y 14 cuentan con políticas
de promoción interna, aunque estas prácticas no son universales.
Sobre las condiciones de trabajo seguras y salud ocupacional, el 85,71 % de las empresas proporciona cobertura de
salud a más del 95 % de su personal, reflejando un sistema generalizado de aseguramiento formal. En salud y seguridad
ocupacional, de las 30 empresas participantes, 16 (53,33 %) cuentan con políticas escritas de prevención de accidentes,
15 (50 %) registran datos sobre incidentes, y 14 (46,66 %) disponen de comités internos. También se observan medidas
específicas en contextos de riesgo: más del 50 % de las empresas exigen uso obligatorio de EPP (equipos de protección
personal) para operar maquinaria y realizan capacitaciones periódicas sobre su uso. Estas prácticas, junto con verificaciones
técnicas, contribuyen a mitigar riesgos operativos. No obstante, solo el 16,67 % realiza seguimiento médico específico a
trabajadores expuestos a materiales peligrosos, lo cual evidencia una brecha importante en vigilancia epidemiológica laboral.
En cuanto a la existencia de manuales institucionales, 73,33 % de las empresas documentan políticas contra la
discriminación, acoso, y sobre horarios laborales. Sin embargo, solo 26,67 % reconocen derecho a la negociación colectiva.
Adicionalmente, el 60 % de empresas prohíbe el trabajo infantil o forzado. En el ámbito de la no discriminación, 83,33 % de
empresas tienen políticas escritas respecto al género, 80 % frente a raza y color, y 73,33 % ante discapacidad y edad. El estado
serológico (VIH) es contemplado en 60 % de las empresas, y el 10 % de organizaciones carecen de política escrita alguna en
esta materia. Estos datos reflejan avances importantes en la formalización normativa, aunque también evidencian omisiones
críticas en derechos colectivos e inclusión específica.
La mayoría de las empresas ofrece licencias parentales entre 4 y 12 semanas, mientras que sólo 20 % de empresas
brindan más de 13 semanas, y apenas 6 % extienden el beneficio remunerado a 24 semanas o más. Un 10 % de organizaciones
no permiten licencias o lo hacen por menos de cuatro semanas. Esta limitada duración, combinada con una baja remuneración,
pone en entredicho el nivel de apoyo institucional a los cuidadores, especialmente en contextos que exigen corresponsabilidad
familiar. Además, beneficios complementarios como el cuidado infantil o la vivienda subsidiada son extremadamente escasos,
reportados por apenas 10 % de empresas, lo cual limita el abordaje de condiciones estructurales que afectan la permanencia
laboral de ciertos grupos.
La mayoría de las empresas encuestadas implementa mecanismos formales de evaluación del desempeño: 21 empresas
(70 %) realizan procesos regulares con cobertura completa, y 16 (53,33 %) incluyen metas claras. Sin embargo, solo cinco
(16,66 %) utilizan modelos de retroalimentación 360°, y nueve incluyen objetivos sociales o ambientales en sus evaluaciones.
En cuanto a mecanismos de voz, 21 empresas consideran comentarios de empleados antes de cambios estratégicos, y 19
disponen de canales de queja independientes a la jerarquía. No obstante, solo 9 hacen seguimiento a estos mecanismos, y
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Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 33
apenas tres adoptan principios de autogestión o gestión abierta. Esta situación refleja una apertura parcial hacia esquemas de
participación activa del trabajador en la vida institucional.
Respecto a la incorporación de jóvenes, 10 (33,33 %) empresas se vinculan con instituciones educativas para programas
de pasantías, pero sólo 6 (20 %) tienen políticas formales al respecto. Apenas 4 (13,33 %) pagan salario digno a pasantes, y 5
realizan evaluaciones o permiten retroalimentación. La transición de pasantías a empleo estable fue reportada por 8 empresas
(26,66 %). Estos datos reflejan una estructura incipiente de incorporación de talento joven, que requiere ser fortalecida para
convertirse en una vía efectiva de captación, formación y retención. Paralelamente, 21 (70 %) empresas otorgan apoyo para
capacitaciones externas y 15 (50 %) ofrecen formación en habilidades para la vida, aunque solo 10 facilitan certificaciones
profesionales. Las fortalezas y debilidades se resumen en la Tabla 1.
Tabla 1. Fortalezas y Debilidades eje Trabajadores
% de empresas
Fortalezas
Capacitación formal a la mayoría del personal 56,25 %
Procesos de inducción a personal nuevo 92,00 %
Ausencia de trabajadores temporales 75,00 %
Provisión de cobertura de salud a empleados 85,71 %
Existencia de políticas de prevención de accidentes 53,33 %
Existencia de políticas contra la discriminación, género, raza y color, discapacidad y
edad
73,33 % – 83,33 %
Implementación de mecanismos formales de evaluación del desempeño 70,00 %
Debilidades
Carencia de iniciativas para elevar los salarios hacia un umbral de suficiencia econó-
mica
53,57 %
Beneficios para personal de tiempo parcial 21,43 %
Escasa movilidad vertical 73,68 %
Seguimiento médico específico a trabajadores expuestos a materiales peligrosos 16,67 %
Carencia total de política referente al estado serológico (VIH) 10,00 %
Inexistencia de prohibición del trabajo infantil forzado 40,00 %
Escasa utilización de modelos de 360° para la evaluación del desempeño 16,66 %
Implementación de programas de pasantías 33,33 %
Existencia de políticas formales para pasantías 13,33 %
Fuente: Elaboración propia.
4.2 Eje Comunidad
El eje comunidad de la herramienta BIA evalúa aspectos como la relación con los proveedores y los clientes, la inclusión
laboral y la equidad salarial, el aporte al desarrollo económico local, entre otros. Respecto a la relación con clientes, el
60,71 % de las empresas reporta que la mayoría de sus clientes se encuentra cerca de la oficina principal, lo que sugiere una
orientación local con múltiples beneficios: reducción de costos logísticos, fortalecimiento del vínculo comunitario y potencial
para diseñar estrategias centradas en el desarrollo territorial. Por otro lado, un 39,29 % opera en mercados más dispersos,
lo que evidencia una coexistencia de modelos con enfoque local y regional. Esta dualidad puede enriquecer la propuesta de
valor de las empresas B, al combinar proximidad con escalabilidad.
En cuanto a la relación con trabajadores, el 94,44 % de las empresas encuestadas reportó crecimiento neto de empleo
en los últimos 12 meses, la tercera parte de estas empresas aumentó su plantilla en más del 50 %. Este dinamismo laboral
está acompañado de prácticas inclusivas: el 56,25 % emplea a personas provenientes de comunidades con bajos ingresos o
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34 Moscoso, Reyes, Cevallos, Pinos
sin educación superior, promoviendo así la movilidad social. En términos de diversidad étnica y racial, un 21,43 % de las
empresas cuenta con más de la tercera parte de su personal perteneciente a minorías, aunque un 28,57 % no tiene ninguna
representación de este tipo, lo que indica un camino aún pendiente hacia una inclusión más estructural.
La diversidad etaria también está presente: el 14,29 % de las empresas tiene más de la tercera parte de la plantilla
conformada por empleados menores de 24 años o mayores de 50. Estas cifras reflejan una apertura creciente a integrar
distintos grupos generacionales. En cuanto al género, el 51,85 % de las empresas tienen presencia femenina en cargos
gerenciales, en tanto que, aproximadamente el 50 % de las organizaciones participantes tiene mayoría de mujeres en puestos
no gerenciales. Sin embargo, el 14,81 % aún no tiene mujeres en sus equipos ejecutivos, lo cual señala desigualdades
persistentes. Esta disparidad es aún más notoria en las Juntas Directivas, donde un 28,57 % carece completamente de
representación femenina.
Uno de los indicadores de equidad más relevantes es la relación entre el salario más alto y el más bajo dentro de las
empresas. El 60,71 % de las empresas mantiene una diferencia menor a cinco veces, lo cual sugiere estructuras más justas
de remuneración. No obstante, aún un 25 % presenta diferencias superiores a 20 veces, revelando un modelo salarial más
tradicional y menos equitativo. En paralelo, solo el 42,86 % de las empresas reporta tener gerentes que pertenecen a grupos
históricamente subrepresentados, lo que apunta a una diversidad limitada en los niveles de decisión.
La conexión comunidad-empresa también se expresa a través del grado de inversión en iniciativas sociales. Un 33,33 %
de las empresas participantes no asigna ningún porcentaje de sus ingresos a inversión comunitaria, mientras que solo un
25 % destina más del 2 %. Este contraste revela una intención aún limitada de convertir la inversión social en una estrategia
estructural. Aun así, el 66,67 % declara que su modelo de negocio genera beneficios concretos para stakeholders como
organizaciones sociales, proveedores vulnerables o la población de la localidad.
En relación con la equidad en las decisiones de compra, el 20 % de las empresas realiza más del 50 % de sus adquisiciones
a proveedores liderados por mujeres o personas subrepresentadas. Sin embargo, un 30 % desconoce esta información, lo que
revela una falta de seguimiento y evidencia una oportunidad crítica para incorporar criterios de diversidad en la gestión de
compras. Además, el 73,33 % destina más del 60 % de sus gastos no laborales a proveedores locales, consolidando una fuerte
vinculación con el desarrollo económico del entorno. Esta estrategia también impacta en la sostenibilidad ambiental al reducir
distancias de transporte.
Finalmente, el 80,95 % de las empresas destina más del 80 % de su costo de ventas a proveedores dentro del país, lo
que reafirma su apuesta por cadenas de valor nacionales. Esta práctica no solo fortalece la economía interna, sino que también
reduce la exposición a riesgos logísticos globales, acorta plazos de entrega y refuerza el empleo local. En conjunto, estos datos
evidencian que las empresas analizadas están en un proceso activo de construcción de modelos de negocio que buscan alinear
rentabilidad con propósito, aunque aún persisten desafíos en materia de inclusión, equidad y sistematización de sus estrategias
comunitarias. La Tabla 2 resume estos hallazgos en términos de fortalezas y debilidades.
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Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 35
Tabla 2. Fortalezas y Debilidades eje Comunidad
% de empresas
Fortalezas
Orientación hacia clientes locales 60,71 %
Prácticas inclusivas en contratación de empleados 56,25 %
Presencia femenina en cargos gerenciales 51,85 %
Relación entre el salario más bajo y más alto menor a 5 veces 60,71 %
Modelos de negocios que benefician a organizaciones sociales, proveedores vulnera-
bles y a la comunidad local
66,67 %
Compras a proveedores locales 73,33 %
Compras a proveedores nacionales equivalentes al 80 % del costo de ventas 80,95 %
Debilidades
Diversidad étnica y racial en contratación laboral 21,43 %
Diversidad etaria en contratación laboral de jóvenes menores a 24 años y adultos
mayores a 50 años
14,29 %
Ausencia de representación femenina en las Juntas Directivas 28,57 %
Ausencia de inversión en iniciativas sociales 33,33 %
Compras de más del 50 % a proveedores liderados por mujeres 20,00 %
Fuente: Elaboración propia.
4.3 Eje Clientes
Un aspecto crítico de la relación con los clientes es la gestión de la privacidad. El 73,08 % de las empresas declara tener
una política pública de privacidad, sin embargo, apenas el 38,46 % comunica de forma clara qué datos recoge y cómo los usa,
y solo el 19,23 % cumple con marcos normativos internacionales. Este hallazgo revela un cumplimiento básico con estándares
mínimos, pero escasa madurez institucional en términos de transparencia y protección integral de datos personales, lo cual es
esencial en economías digitales orientadas al cliente.
La dimensión inclusiva presenta oportunidades de mejora significativas. Solo el 33,33 % de las empresas trabaja
directamente con comunidades en situación de vulnerabilidad, y un porcentaje igual señala que sus productos o servicios
están diseñados para beneficiar a estas poblaciones. No obstante, la falta de mecanismos formales de atención adaptada
(66,67 %) y la escasa diversificación de las unidades de medición de impacto (66,67 % mide solo individuos sin desagregar
por hogar o grupo social) denotan una aproximación limitada a la inclusión estructural.
En referencia a los mecanismos de comunicación y retroalimentación, una amplia mayoría de las empresas (94,12 %)
dispone de canales para quejas y sugerencias, pero menos del 50 % los adapta al contexto. Además, menos del 50 % responde
sistemáticamente a todas las consultas. Aunque existe una intención de escucha activa, la implementación efectiva y accesible
de estos mecanismos es aún limitada, lo cual compromete la excelencia en la prestación del servicio y la confianza del
cliente. Por otro lado, el 54,84 % de las empresas monitorea datos obtenidos de sus clientes, pero solo el 45,16 % los utiliza
para mejorar procesos. Este rezago en el uso estratégico de información revela una brecha entre la recolección de datos y su
transformación en inteligencia organizacional. Adicionalmente, si bien el 100 % declara evaluar el impacto social positivo de
sus productos, ninguna organización mide impactos sociales o ambientales negativos, lo que demuestra una visión parcial
e incompleta del efecto real de sus acciones. Si bien el 100 % de las empresas afirma generar resultados positivos a largo
plazo, ninguna mide posibles impactos negativos sostenidos. Solo el 25 % puede demostrar efectivamente que sus productos
benefician a la mayoría de sus clientes. Este desequilibrio entre la percepción y la evidencia empírica pone en cuestión la
consistencia de los mecanismos de evaluación utilizados y su aplicación para la implementación de acciones basadas en
evidencia.
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36 Moscoso, Reyes, Cevallos, Pinos
Las empresas presentan bajos niveles de oferta educativa para sus clientes. El 100 % carece de programas formales de
formación continua o cursos iniciales, y solo el 33,33 % proporciona guías básicas. Esto restringe la apropiación efectiva
de los productos o servicios y limita el empoderamiento del consumidor como actor informado. Del mismo modo, aunque
el 50 % mide la satisfacción del cliente, ninguno aplica herramientas avanzadas como encuestas periódicas o análisis de
retención.
El abordaje de la accesibilidad es insuficiente. Ninguna empresa tiene políticas inclusivas formales ni mide sistemáti-
camente el grado de accesibilidad de sus servicios. Aunque el 66,67 % ha realizado alguna adaptación, estas acciones son
aisladas. En cuanto a fidelización, solo el 33,33 % desarrolla estrategias sostenidas para mantener relaciones a largo plazo, y el
100 % carece de programas exclusivos, alianzas o beneficios para clientes recurrentes. Esto debilita el potencial para construir
una base de clientes leal y comprometida.
Los mecanismos de garantía y certificación de productos o servicios también son débiles. Solo el 33,33 % posee alguna
certificación de calidad y la cobertura por garantías formales no supera el 25 % de los participantes. Además, aunque el 70 %
utiliza metodologías de aseguramiento de calidad externas, solo el 30 % lo hace de forma regular. Esto refleja una falta de
estandarización que afecta la confianza del consumidor y limita la competitividad.
Pocas empresas garantizan que sus materiales publicitarios sean éticos y precisos. Predomina la ausencia de mecanismos
formales para revisar contenidos de marketing, lo que representa un riesgo reputacional y de responsabilidad social. En
términos de comunicación con los clientes, el 93,1 % envía información relevante regularmente, pero solo el 27,59 % cuenta
con canales exclusivos para retroalimentación, lo que limita una comunicación bilateral efectiva.
La articulación con actores externos es baja: apenas el 33,33 % ha colaborado con otras organizaciones en temas de
atención al cliente. También es débil la capacidad de recuperación de clientes insatisfechos: el 100 % carece de estrategias
formales en este sentido. Además, solo una empresa señaló realizar acciones para atraer nuevos clientes, lo cual refleja un
enfoque más centrado en la operación actual que en el crecimiento estratégico.
El análisis del eje “Clientes” revela una intención generalizada de ofrecer servicios de calidad y una disposición
básica hacia prácticas sostenibles, pero con una implementación aún limitada en aspectos clave como inclusión, fidelización,
aseguramiento de la calidad, formación del cliente y evaluación integral del impacto. La ausencia de protocolos estructurados,
políticas inclusivas y mecanismos de seguimiento robustos señala una oportunidad clara para avanzar hacia modelos de gestión
centrados en el cliente, basados en evidencia y orientados a la equidad, la transparencia y la sostenibilidad a largo plazo. La
sistematización y profundización de estas prácticas serán fundamentales para consolidar relaciones de confianza y generar
valor compartido en el marco de una economía responsable. El detalle de las fortalezas y oportunidades de este eje, se expone
en la Tabla 3.
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Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 37
Tabla 3. Fortalezas y Debilidades eje Clientes
% de empresas
Fortalezas
Existencia de política pública de privacidad de clientes 73,08 %
Existencia de canales para receptar quejas y sugerencias 94,12 %
Existencia de mecanismos para evaluar el impacto social positivo de sus productos 100,00 %
Existencia de mecanismos para medir la satisfacción del cliente 50,00 %
Debilidades
Oferta de productos/servicios diseñados para beneficiar a poblaciones de bajos ingresos o en
situación de vulnerabilidad
33,33 %
Uso de datos obtenidos de clientes para mejora de procesos 45,16 %
Inexistencia de mecanismos para medir impactos sociales o ambientales negativos de sus
productos
100,00 %
Carencia de programas educativos para clientes 100,00 %
Carencia de políticas inclusivas formales de accesibilidad a sus servicios 100,00 %
Desarrollo de estrategias sostenidas para fidelizar clientes 33,33 %
Carencia de programas, alianzas o beneficios para clientes recurrentes 100,00 %
Existencia de certificación de calidad 33,33 %
Uso regular de metodologías de aseguramiento de calidad externas 30,00 %
Articulación con actores externos para mejorar atención al cliente 33,33 %
Carencia de estrategias formales para recuperación de clientes insatisfechos 100,00 %
Fuente: Elaboración propia.
4.4 Análisis de cumplimiento por eje de sostenibilidad y por sus componentes.
En la Tabla 4 se aprecia que el eje Trabajadores es el que obtiene un menor porcentaje de cumplimiento con respecto al
resultado global de la herramienta BIA (49,60 %); esto significa que esta área requiere mayor atención de las empresas. Por
otra parte, los ejes Comunidad y Clientes presentan porcentajes similares que bordean el 62 %.
Tabla 4. Cumplimiento por eje
Eje Promedio puntuación al-
canzada por las empresas
Promedio puntuación he-
rramienta BIA
Porcentaje de cum-
plimiento
Comunidad 23,50 38,01 61,82 %
Trabajadores 17,83 35,95 49,60 %
Clientes 3,49 5,55 62,93 %
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 5 se observa que los tres componentes más deficientes son: Compromiso cívico y donaciones (50,80 %),
Seguridad financiera (30,30 %), y Empoderamiento económico de grupos desfavorecidos (46,46 %), que corresponden a los
ejes Comunidad, Trabajadores y Clientes respectivamente. Los componentes con mejores puntajes son: Impacto económico
(65,33 %) en el eje Comunidad, en el eje Trabajadores destaca Desarrollo de la fuerza laboral (79,67 %), en tanto que, en el
eje Clientes sobresale el componente Enseñanza (79,13 %).
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Tabla 5. Cumplimiento por componente de eje
Eje Componente de eje Promedio
puntuación
alcanzada por
las empresas
Promedio
puntuación
herramienta
BIA
Porcentaje
de cumpli-
miento
Comunidad
Diversidad, equidad e inclusión 5,08 9,10 55,88 %
Impacto económico 7,75 11,86 65,33 %
Compromiso Cívico y Donaciones 2,98 5,86 50,80 %
Gestión de la cadena de suministro 3,99 6,81 58,68 %
Trabajadores
Seguridad financiera 4,23 13,96 30,30 %
Salud, bienestar y seguridad 6,01 9,88 60,87 %
Desarrollo profesional 2,55 3,83 66,56 %
Desarrollo profesional (asalariados) 0,69 1,05 66,08 %
Satisfacción y compromiso 3,10 4,66 66,40 %
Desarrollo de la fuerza laboral 0,05 0,06 79,67 %
Clientes
Apoyo a empresas con propósito o
desfavorecidas
0,05 0,11 48,91 %
Empoderamiento económico de
grupos desfavorecidos
0,12 0,25 46,46 %
Enseñanza 0,08 0,11 79,13 %
Gestión de clientes 2,80 4,40 63,57 %
Mejora de impacto 0,17 0,32 54,21 %
Mejoras a la salud y al bienestar 0,13 0,21 60,00 %
Poblaciones en situación de vulne-
rabilidad atendidas (indirectamen-
te)
0,11 0,18 63,45 %
Fuente: Elaboración propia.
5 Discusión
Este estudio sitúa a las empresas ecuatorianas de la Alianza Triple Impacto dentro de la corriente que promueve los
modelos de negocio sostenibles, donde la integración de las dimensiones social, ambiental y económica constituye un
imperativo estratégico (Nigri & Baldo,2018); (Diez-Busto.et al.,2020,2021). El análisis de las 30 organizaciones revela un
compromiso auténtico con el triple impacto; sin embargo, la brecha entre la intención y la aplicación práctica es evidente, lo
que concuerda con la literatura sobre Empresas B en la región (Andrade.et al.,2020 & Ficco.et al.,2024).
En el eje comunidad se registró una fuerte preferencia por compras a proveedores locales y nacionales, estrategias que
facilitan el desarrollo comunitario y la soberanía productiva. Estas prácticas se alinean con los hallazgos de Ficco.et al.(2024)
y Vicente-Pascual.et al.(2024), que evidencian el impacto positivo de la incorporación de comunidades desfavorecidas
en los modelos de valor corporativo (Bianchi.et al.,2020). Asimismo, el estudio reporta la contratación de personal de
comunidades con bajos ingresos, lo cual contribuye a la reducción de desigualdades, cumpliendo con los objetivos de
desarrollo sostenible, particularmente el ODS 10, coincidiendo con lo señalado por Ficco.et al.(2024). En contraste, todavía
se observa ausencia de presencia femenina en las juntas directivas (afecta el cumplimiento del ODS 5). Por otro lado, la falta
de inversión en iniciativas sociales constituye una de las principales falencias del eje Comunidad en las empresas ecuatorianas.
Respecto al eje trabajadores, la mayoría de las empresas destacaron la capacitación, la cobertura sanitaria y las políticas
antidiscriminación, requisitos que favorecen la creación de equipos diversificados y resilientes (Ficco.et al.,2024). Sin
embargo, la seguridad financiera se presenta como la mayor debilidad: pocas organizaciones aumentan los salarios por encima
del mínimo legal y rara vez ofrecen beneficios complementarios como cuidado infantil o licencias parentales remuneradas.
Este déficit coincide con la evidencia internacional sobre la insuficiencia de incentivos económicos dentro de las Empresas B
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Prácticas de sostenibilidad social en empresas Ecuatorianas 39
(Soria-Barreto.et al.,2021). En cuanto al eje clientes, se evidenció la existencia de mecanismos para evaluar el impacto social
positivo de los productos y canales de retroalimentación, lo que refuerza la gestión orientada a la mejora continua. Estudios
previos han documentado que la percepción de compromiso social potencia el capital de marca y que los motivadores de
compra de consumidores conscientes son la responsabilidad social, sostenibilidad ambiental y calidad (Bianchi.et al.,2020;
Sánchez-González.et al.,2019), lo que indica un mercado receptivo a la innovación responsable (Rosca & Taylor,2023).
Lamentablemente, el estudio demuestra que las empresas ecuatorianas toman medidas para conocer la percepción de los
clientes, pero no incorporan esta información en sus procesos.
Un desafío recurrente, tanto a nivel nacional como regional, es la cuantificación del impacto social y ambiental, en esta
investigación se determina que, a pesar de que el 100 % de las empresas declara evaluar el impacto positivo de sus productos,
ninguna reporta medidas de impactos negativos, lo que revela limitaciones metodológicas y la falta de una sistematización
robusta para la medición integral, coincidiendo con los hallazgos de Ficco.et al.(2024). Este hallazgo subraya la necesidad de
desarrollar indicadores estandarizados y de integrar prácticas de evaluación de impactos negativos en la gestión corporativa
(Kim.et al.,2016). Las contribuciones de este trabajo no solo corroboran la literatura sobre sociedades B y triple impacto,
sino que también arrojan luz sobre los aspectos débiles en los que deberían enfocarse las empresas que están comprometidas
con la generación de impactos positivos en su accionar con trabajadores, clientes y comunidad, para conseguir una gestión
corporativa sostenible e integral.
Las limitaciones del estudio tienen que ver con una muestra pequeña seleccionada por conveniencia, lo que restringe la
generalización de los resultados. La falta de datos sobre el tamaño y sector de las empresas impide un análisis más granular de
las variables contextuales. Además, el diseño transversal predispone la investigación a sesgos de autocorrección y no permite
evaluar la evolución temporal de las prácticas sostenibles.
6 Conclusiones y recomendaciones
Después de haber analizado la información proporcionada por las empresas adheridas a la Alianza Triple Impacto, se
observa que, de los tres ejes analizados, el que mayor puntaje obtiene es el eje Clientes, seguido muy de cerca por Comunidad
y un puntaje mucho más bajo para Trabajadores, lo cual refleja la necesidad de avanzar hacia modelos más equitativos y
sostenibles. Los hallazgos demuestran que las empresas ecuatorianas, para insertarse definitivamente en el modelo de negocio
del triple impacto, deben superar debilidades operativas como: la falta de inversión en iniciativas sociales externas, falta de
normativa que prohíba el trabajo infantil o la ausencia de programas formativos para sus clientes.
Se identifican aspectos de la sostenibilidad social en los que se han alcanzado avances significativos, mientras que otros
aún no han sido tratados de manera adecuada o se han desarrollado parcialmente. La adopción de un modelo completamente
sostenible requiere no solo compromiso, sino también una estructura técnica organizada que asegure la equidad económica de
los trabajadores y una transparencia integral en la evaluación de sus impactos.
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